《运营管理》崔树森：凝聚管理，协同增效，提质增效。

来源：【中国卫生杂志】

运营管理

近年来，吉林大学中日联谊医院党委始终坚持以改革创新驱动发展的理念，明确医院经济管理新任务，围绕公立医院高质量发展“三个转变、三个提高”，凝聚运营管理合力、协同提质增效，打出一套运营管理“组合拳”，使医院走上了一条符合自身发展实际的运营管理新道路，展现出了加速、提质、增效的强劲发展态势。2022年年初，医院获评为国家卫生健康委2020—2021年度“公立医疗机构经济管理年”活动优秀单位。

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破解顽疾 推动经济结构质变

医院以外科专业为发展特色，医用卫生材料占比较高一直是亟待破解的难题。2020年，医院按照“自上而下，自下而上，上下结合”的方式，形成各相关部门协同配合的上下联动工作机制，制定《医用耗材管控方案（试行）》，成立耗材管控领导小组。全院上下针对普耗、高值类等医用耗材开展全方位管控工作。

在管理模式方面，一是规范医疗行为，开展普通医用耗材限额管控、重点医用耗材的单品专项管控、不可收费耗材的定额管控。二是优化新增医用耗材入院流程，强化医用耗材准入管理，有效把握医用耗材的“入口关”。三是强化医用耗材编码管理，逐一梳理医用耗材，对标医疗服务项目、医保医用耗材的国家标准编码。四是搭建医用耗材监管体系，成立耗材使用评价小组，对各科室使用耗材排名靠前的医生、单元进行专业评估，制定惩罚措施，结合实际情况定期与不定期开展预警、约谈。

在管理工具运用方面，一是以信息化为载体，通过卫生材料二级库建设，真正意义上实现医用耗材从采购、入库、转库、使用消耗、结算的全程可追溯。通过止血材料智能化管理平台建设，建立完善医用耗材异常使用预警机制。二是以卫生材料为试点，开展四级预算管控，形成预算管理与医用卫生材料成本管控环环相扣、相互促进的全方位、全过程、全覆盖的管控模式。三是将科室卫生材料使用情况、质控目标完成情况与绩效挂钩，激励医用耗材合理使用，有效树立科室成本节约意识。

物耗占比的量变，推动了经济结构的质变。2020年，医院物耗占比较2019年下降4.4个百分点，2021年再降4个百分点，收支结构进一步优化，收入含金量提升。在卫生材料单品管控方面，管控实施后月均使用成本降幅明显，其中，精密输液器成本下降55.5%，止血防粘连材料成本下降56.6%，单品管控卫生材料年节约成本5800万元。

近年来，随着收入结构的不断优化，2021年医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占比较2019年提高3.9个百分点，医疗盈余率提高了4.9个百分点，使医院得以有空间进一步提升职工待遇，配合绩效改革工作，医院人员支出占业务支出比例提升3.9个百分点，医院医护的获得感进一步提升。

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先立后破 深化医院绩效改革

医院于2020年3月起开展绩效改革工作，在既往绩效管理成果的基础上，将医、教、研全面纳入绩效考核体系，明确以RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）+DRG（疾病诊断相关分组）相关工作量双核心模式考核为基础，结合运营成本与质控考核的绩效奖金分配方式，使绩效分配有所依循，实现按劳取酬、优绩优酬的改革目标。

在工作量考核方面，突出岗位价值，针对医生、护理、医技、医辅、行政等不同人员，制定不同的绩效考核方案。实行医护分开核算，聚焦贡献程度，为不同项目赋予相应点值，体现医疗服务价值差异。医师以医疗组为基本核算单元，护士以护理单元为基本核算单位，构建科学、合理的医护技薪酬梯度。关注疑难重症，以宏观控制医疗费用、优化规范诊疗路径为目标，将各医疗组RW、CMI值纳入绩效考核体系，赋予相关权重，使临床科室加强对疑难危重症患者的关注，进一步完善绩效分配体系。在绩效考核引导下，整合科室资源，以强化专科建设为目标将原神经外科一病区与神经外科二病区整合成为新的神经外科，月手术量提升至300台，其中三、四级手术超过35%，服务能力同比提升40%，真正做到“1+1>2”。

在质控考核方面，采用目标考核与质量考核相结合的考核机制，融入科研、教学指标，结合三级公立医院绩效考核评价的56项指标，推动考核指标落地，使医院各项质控指标显著改善：一是医疗服务能力不断提升，2021年，CMI值较2019年增长了8.3%，出院患者手术占比增加5.5个百分点，出院患者四级手术占比增加3.0个百分点。二是医疗服务质量提升，医院手术患者并发症发生率降低了22.1%，I类切口手术部位感染率进一步得到有效控制。三是医疗服务提质增效，辅助用药占比下降了11.8个百分点，平均住院日缩短了0.6天，病床使用率增加了5个百分点。

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人才兴院 助力管理效能提升

2020年，医院建立公开公平公正的考核任用机制，面向全院行政部门226名（35周岁以下）青年管理人员组织开展考核。根据考核结果，将其中56名人员选拔至运营助理岗位，将31名人员调整至窗口服务岗位，直接服务于临床一线和广大患者。

运营助理队伍的建设，拓展了医院运营管理工作的广度和深度，形成了医院管理层面“及时发现问题、研究问题、解决问题”的长效工作机制，为医院科学管理提供决策依据，促进医院经济管理整体效能提升。以手术室运营效率提升为例，首台手术开台时间达成率提升至96%，有效提高了手术室运转效率，力求实现资源成本最小化、工作效率最大化。

同时，运营助理团队以问题为导向，深入临床科室，采用“扎根式调研、广泛式收集、清单式解决问题”的模式，为对口科室提供专业化指导和分析，及时发现科室在经济运行中存在的问题，成为临床服务与行政管理之间的纽带，不断拓展运营管理的深度和广度。

截至2021年年末，已累计发现涵盖诊疗效率、服务流程、设备运行效益和物耗管控等专业问题230条，切实解决问题213条，实现了管理效能的质变。

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统筹规划 推进信息建设进程

医院借助信息系统进行固化，以流程再造助推精细化管理水平提升。

持续优化医院HRP（医院资源规划）项目建设，全面整合数据、消除数据孤岛，加强对医院人、财、物、技术等核心资源的科学配置，实现资金流、实物流、业务流以及信息流的互通共享、深度融合。

医院规范各项基础信息，全面统一医院组织机构字典，对HIS（医院信息系统）系统、HRP系统、成本系统的组织机构和数据进行对照和校验，确保科室属性、科室对照、数据对应关系上的一致性和准确性。目前，已实现收入数据与HIS系统无缝对接，人力成本、物资成本、设备折旧等直接成本数据全部取自HRP系统业务模块，能耗成本数据取自节能监管平台，数据采集过程在数据源发出地一次自动调取，从源头上保障财务数据和成本数据一致性，数据采集的及时性和准确性。间接成本按照成本动因合理确定分摊参数，如洗衣班以洗衣量为分摊参数，有效提高成本分摊结果的准确性及合理性。先后两轮全成本核算，共完成4757个医疗服务项目、723个DRG（疾病诊断相关分组）组的成本核算工作。通过项目成本核算和分析，切实做到将成本管理真正延伸至临床科室管理，进一步明确科室成本控制的方向及关键点，促进科室加强对人、财、物的精准管理，将成本管理意识深入到业务流程，提高科室经济运行效率，也为全省医疗服务价格动态调整、DRG支付方式改革提供数据参考。

此外，医院基于HRP一体化集成平台的建立，着眼数据衍生价值挖掘和创造，开展了大数据决策系统建设。资产效益分析、专科运营分析等功能上线应用，为科室、管理者提供了多维度、多角度、更直观的数据，有效助力临床科室内涵式发展。大数据决策系统的建立，为医院构建起战略决策、管理决策、业务决策三位一体的决策分析体系，实现医院业务和运营的数据同源、共享复用，促进业务管理与经济管理良性融合。

站在新的起点上，医院将深化运营管理体系创新、机制创新、模式创新，促进管理质量、管理能力、管理水平再上新台阶，辩证把握发展好过程中的“量”与“质”的关系，持续落实“规范管理、提质增效、强化监管”的目标要求，推动医疗服务质量和资源配置效率效益“双提升”，全面推进医院高质量发展再上新台阶。

文：吉林大学中日联谊医院党委书记 崔树森

编辑：刘也良

审核：孔令敏 张士国

制作：中小卫1号

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