华为人力资源管理纲要2.0 ppt,华为人力资源管理的各个发展阶段有什么特点

续集

华为人力资源特征解析(一) ——历史发展与现状

华为人力资源管理的重头戏是坚持核心价值观、责任结果导向和自我批评,开放学习外部优秀实践,优化价值创造管理周期,信任精简厚重的管理体系,面向差异化业务和人群实行差异化管理,保障公司业务有效成长…

以创造价值、评估价值、分配价值为中心,按地区、对象、生产线按照组织激励原则进行管理,具体参考下图。

全力创造价值,应对商业战略和组织能力

1、

实施“技术创新客户需求”双轮驱动

把握业务发展方向,构建产业竞争和控制力

2、基于信任,简化流程管理。

在内外合规下,牵引公司战斗力聚焦高产粮食,提高土地肥力,而不是过度消耗于内部运作

3、适应不同业务和发展特点,

差异化队形和运营管理

、提高组织敏捷性和运营效率;

4、聚集对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度激励的精兵队伍的对外英才,培育优质生态资源

5、职业管理人员构成确定、稳定运行的平台支撑; 有能力的主官和专家构建为不确定性创新创造的牵引力。

“让创造的力量在稳定的平台上舞蹈”

如何正确评价价值,应对业务特点和考核引领

1、针对不同业务和发展特点,差异化组织审核指导。

在公司业务边界内,成熟业务评价以经营为导向,成长业务评价以发展为导向,发展初期业务评价以战略为导向,以成功为导向

2、面向工作性质的确定性和不确定性,

差异化人才群体贡献评价

牵头主官聚焦胜利,专家解决问题,员工专注高质量执行,工匠精益求精;

3、面向承担经营责任的组织和员工,

必须建立短期和长期贡献相结合的合理评价机制

; 面向承担职能责任的组织和工作人员,在评价中应区分法规、监督和服务的不同工作贡献;

合理分配价值与贡献和激励回报相对应

1、丰富激发员工价值创造动力手段,物质文明和精神文明建设并重;

2、构建全价值链贡献共享机制,根据让更多更好资源参与公司价值创造过程的不同业务和人们不同的责任贡献,构建差异化的价值分配机制,撬动更大的价值创造;

3、机会和薪酬激励管理要提高针对性,向促进公司高效成长的新业务和有突出贡献的超优秀人才倾斜,并注意不要破坏公司集体奋斗传统的继承和发扬

作为人力资源,关键的核心是围绕激发物质和精神激励的两种动力,管好干部、人才和组织,在这个过程中不断优化人力资源组织自身的自我升级和迭代。 从组织、人才、激励和氛围四个层面具体谈。

组织管理是人才晋升到更高层次的一个非常重要的标志。

组织基于战略的实现而存在,根据战略的发展确定组织的定位,从而确认主要业务的规划和设计,根据管理问题的定位和分析进行组织结构的功能重置。 对组织发展具有带动作用,其中包括约束和淘汰机制、学习型组织建设、激励和晋升机制等使组织发展偏重于结果和贡献导向,关系到授权体系的重组、考核机制的完善、薪酬激励的配合。 制度和流程的设计是组织系统化的重要环节。

人力资源经理和业务经理都要有组织管理的敏感性,推动力和策划能力一样重要。

华为任总说人力的很多工作都和人员的利益密切相关,但方案和策划不是最难的部分,推进落实可能会更好。 变革就是利润的分配,人力作为非直接利润创造部门如何在过程中引领是一项非常困难的工作,只有业务与人力的配合才能取得组织变革的成功。

组织设置的根本目的是承担职责和权利,履行流程,实现管理目标。 组织应当战略与业务相一致、流程相一致、运行高效,组织存在的目的是:

有效支持公司战略和业务战略,为客户创造价值。

实现作战或支持作战,支持和促进流程的有效运营,实现业务成功。

有效构建组织战斗力,提高组织能力。

实现组织内合理分工,明确责任归属。

组织建设状况是每个管理者都要关注的问题,这不仅是人事部的事,也是每个管理者的责任。 关于组织的管理是否满足基本要求,我们可以从以下9个问题进行检查。

定位:

公司对发展的战略规划清楚吗? 你的部门有明确的年度计划和重点工作的长期安排吗? 部门的年度目标是什么?

工作场所:

根据公司的发展方向,部门的组织结构符合吗? 工作场所的设置合理吗?

人员能力能否适应未来发展,部门成员岗位职责是否明确? 部门成员是否明确了自己本年度、季度、月度的重点工作?

许可证:

作为部门管理者,在人、财、物、事方面有哪些授权(列举具体事项或金额)? 这些许可证是否有支持内部是否有标记各部门管理员权限分配的权限指导表的制度?

制度:

你的部门现在有什么重要的流程和制度? 部门的员工都清楚了吗? 还能执行吗?

你认为目前部门的工作人员在执行制度方面存在哪些问题? 采用什么样的管理方法来加强员工对制度的执行力? 部门内部有哪些奖惩措施,有效吗?

运营

部门目前最大的运营成本是什么? 有哪些降低成本的措施? 和其他部门有关吗?

合作

我们部门和哪个部门的业务往来多? 相关信息的交流顺利吗? 我们的人员有没有明确相关的制度和操作流程? 对某些特殊场景有特别的处理方法吗? 发生了合作问题吗? 问题体现在哪些方面? 标准化的处理方法是什么?

培养

:部门如何培养员工的工作技能? 人手不足时,有什么应急措施?

交流

因部门内部业务问题或部门间合作引起的责任不明争议,是否有完善的闭环管理机制?

审查

你认为现在对自己管理的组织的审查有效吗?

以上问题需要所有管理者考虑,但作为HR体系,从战略上看HR部门必须深入参与设计和优化。

组织的有效管理是核心。 效果是重要的表现和评价依据。

人力资源管理是组织能力建设的重要保障

人力资源管理工作流程的核心工作是基于战略需求建设整合的人才供应链,按照“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体的人力资源管理工作,“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构满足战略需求具体流程如下。

1、人才选拔:人才考察、专业职称资格管理、继任管理、任命管理;

2、人才使用:重要岗位调动、个人绩效管理、人员调动、不合格调整;

3、人才流动:内部人才市场、指令性采购;

4、人才发展:学习计划发展与预算管理、新员工入职指导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理反馈计划、重要角色认知;

5、人才激励:工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励;

6、人才监管:干部弹劾、权力监察;

人才实践的七个场景分别是招聘、绩效管理、任用、人才配置匹配、发展、工资调整、解聘和挽留,人才评议是人力资源管理的基础。

在盘点和评估组织中的人力资源之前,每个管理员首先要检查自己的组织管理能力。 如果你的组织运营管理已经漏洞百出,我们不认为你的组织体系会产生优秀的人才。

人才盘点目的:围绕实现战略目标和持续打造关键竞争力,建设精英人才梯队。

重点:识别业务诉求、识别业务诉求、识别业务诉求(说三次重要事项) ) )。

核心方法:听其言,观察其行为,在数据结果中结合关键过程,持续展开;

盘点维度:基本资格、业绩结果、核心价值观、职场能力

听其言(上对下、人事绩效评价、水平评价) ) ) ) ) ) ) )。

1、会议地点:特别是部门工作例会、总结会等是公平的舞台。 无论是陈述最近的工作计划,还是总结某个报告,都可以有意识地让被考察者根据要求使用措辞。 表达能力体现了一个人对思维逻辑和相关工作的熟悉,特别是突击式提问更能考验人员相关能力。 这是一种在人才盘点中非常方便使用的方式,关键是要有记录和针对性的环节

2、业绩结果沟通:不要让公司内部的业绩反馈流于形式。 特别是作为面对面交流的一环,请向被调查者反馈之后的改善计划和具体措施。 花点时间的话,就能清楚被盘点对象的能力状况。 这不仅需要上下,跨水平理解也非常必要

3、周边沟通:了解一个人的情况,可以通过有工作往来的各级部门同事进行反馈和评价。 这项工作也要善于提炼问题和出其不意。 不要把这种交流安排过于正式和形式化。 人力资源本身以做人的工作为主,平时偶遇、聚餐的聚会是进行人才评估理解的好时机。

4、各级述职总结:这是人员自我评价的一个非常重要的环节,述职标准和模式安排包括对工作职责的理解、相关计划安排以及计划关键的具体输出和保障动作、顺利的地方为什么会顺利、如何保持不好的地方如何改善等。 SWOT分析不仅是战略,个人作业的再现分析也值得借鉴。

那句话最重要的核心是有系统的记录和反馈,作为个人数据的重要档案,如果公司没有信息系统,也可以做在线表格记录。 如果不能覆盖或提升全员,就要聚焦核心岗位和接班人,人事部要主动出击,赋予其他部门工具和模板的能力。 在重要人才面谈盘点过程中,人力资源部门要有专人现场指导工作,根据情况帮助公司熟练掌握相关提问的话术。

看那一行(以数据为基础,关注结果和过程) )。

员工行为(流程和结果)的数据化是很多公司想要建设的内容,华为方面非常健全。 通过多年对线上和线下模式的探索,华为已经建立了非常完整的员工信息系统,广泛应用于人才发展的各个环节,所以在华为做人才盘点比较简单。 针对所有盘点内容,可以快速调动员工获得的各种奖惩、考核结果、履职过程、培训经验、项目经验等多种人才行为数据。

员工数据化不健全的中小企业该怎么办? 并不是没有IT系统就无法推进相关事项,所有在线的数据也不是IT系统自动生成的,所有的基础数据还是要依靠人工输入。 只是,IT系统提供了更多的数据分析、统计、展示的形式,基础逻辑必须在线上清晰。

我们认为应从结果和流程两个方面综合进行人才盘点。 成熟公司类似于华为和阿里在人才盘点中加入人员能力项目。 这是基于大公司的结果和流程管理非常完善。 对于中小企业,建议暂时将管理集中在员工的流程数据和结果数据上,不要在能力项目上花费太多精力和时间。

激励管理是组织能力成长的重要动力

说到激励,大致分为“物质”和“精神”两个层面,但很少有公司能特别“干净”地进行这两个“联动”。 在以往的职业生涯中,我一直关注着公司整体激励体系的系统化设计和建设,追求“风起夜潜,润物细无声”的至高境界。

激励与绩效评价、员工关系管理及组织氛围建设有关,激励与公司投入产出比也有关。 很多公司都想用最小的激励机制创造最大的价值,殊不知投入产出成一定的比例关系,在这个过程中激励机制的“设计感”非常重要。

毕业后进入的第一家公司是国有企业,但不是传统的体制内那样的模式,市场化运作很好。 规模也很大。 年轻感性的我当时在接受新员工研修的时候,特别感受到了公司的话语。 “事业、感情、待遇、留人”。 我在工作中努力寻找我的事业、感情和待遇。 结果,这些东西看起来像挂在墙上。 我倒羡慕离开后发展得更好的朋友们。 几年后,新员工研修时住在一个房间的同事们,并不是去华为的

后来加入华为,打开了我对公司激励的重新理解,激励还能这么玩啊。

笔者在华为总部时经历的激励

还没进入公司,就对华为的报价感到惊讶。 2005年,我每月的基本工资在2500左右,华为直接给了7000。 而且,另外1000个补助金都在字节卡里。 (那时,拜特卡可以在食堂和公司超市刷)。 请原谅我到时候那么“看钱的眼睛睁着”。 每月发七八千对我来说无疑是一大笔钱,我害怕在没有出息的新人培训期间小心翼翼地完成各种科目

没进部门就这样进了新人研修所,进了百草园,进了华为大学开始新人研修的时候,又受到了冲击。 学习了好几个月,而且拿着全额的工资,所处的环境也很好。 一起接受培训的同学们都很优秀,我的归属感和作为华为人的自豪感从那时起就种下了种子。

研修结束后去了a区自己的部门报道,我一直怀疑a区的建筑物是不是办公街。 修缮的和唐宫一样,里面有亭台、花园、小湖,据说部分办公楼的外墙是业主自己选的。 工作场所的环境和氛围也可以产生激励。 这就是成熟公司的远见。 作为上司要在可能的范围内尽量考虑员工的工作环境。 这也是我后来学到的组织气氛的建设方法。 没有人希望自己的办公室环境变高。 在这方面大多数互联网公司都做得很好。

美观干净的外部环境,宽敞明亮的办公室条件,这能给员工很好的归属感。 当时在a区工作的人们,个人办公室面积非常大,中午可以铺展开午休床垫避免互相干扰,每个人都有独立的电子加密柜(冰箱那么大)。 华为从十几年前就开始提供内部一站式IT平台,出差申请、费用报销、办理海外签证等都非常简单,老实说,离开华为多年来几乎没有遇到过类似的国内企业。

环境是吸引员工的一个方面,最重要的是切实的回报和个人成就感。 让雷锋不吃亏并不是一句空话,但我所说的“风起夜潜,润物细无声”的意境在这里感应到就更清晰了。 入职后,在总部工作期间,被部门评为季度之星、明日之星等荣誉,包括作为餐前小菜,与团队一起享受金牌团队的荣誉。

过了一会儿,我被正式派往中东北非洲地区,人事关系离开了机关。 “人去了茶也不会凉”。 我在华为第一次配股的机会,本来是总部部门在我离开后给我的,同时也有薪酬调整。 这样占用原部门一定比例的工资和配股额。 报酬包有整体预算,但我还是拿到了。 这对我来说是一次令人印象深刻的激励体验,多少年后回想起来,我明白了华为人力资源管理的厉害之处。 人力与业务早就悄然融合,全过程由业务部门主管与我沟通,而人力则静静地做着背后的流程支持。

华为激励特色:不和员工小账

我驻海外的第一站是埃及。 那时,国外的员工食堂还没有实现“共产主义”。 怎么说呢,每次去食堂吃饭都需要自己掏钱。 当然,我们的海外补助有饮食上的补充。 驻外人员不是想存两个钱,而是去食堂吃有点贵,所以那个时候大家都是自由组合,下班后去超市买东西再做饭。

公司从2008年初开始,在全球正式推行食堂免费供应机制。 而且也保证了质量。 当地的海鲜、羊肉、水果、果汁和国内菜肴在一切可能的条件下保障海外员工的物流生活。 已经没有人去超市买东西做饭了。 宿舍的厨房被完全扔掉了。 反而在办公室加班的身影越来越多,大家下班后赶紧回家做饭,去食堂后回到公司的习惯加班。

当时每年向员工提供三套机票,但很多人没有时间使用。 2008年初同时向所有工作人员结算。 未使用的机票配额已全部兑现发放。 这次之后,当年不使用的机票过期失效了。 我当时四年没回过巴西,存了十套机票兑现了十几万美元。 我那个时候有一年没驻了,按比例2万美元

华为员工都有完整的商业保险,最高赔偿金在百万左右,国外有各种补助。 届时普通职工的驻外补助为每月税后9000 (家用补助),另外根据国家情况还有严格补助。 在有战争的国家,战争补助( 70美元到300美元左右吧),随军家属每天可以享受15美元/人的补助。在国外,不仅是个人旅行,公司基本上承包了所有员工的后顾之忧。 每个周末,通勤巴士定期往返于超市和宿舍之间。 海外的工作人员每天都过着三点一线的生活。 宿舍-办公室-食堂一样的节奏,同居和劳动,打出战争时代一样的革命友谊啊。

公司不与员工争夺利益,最让我感动的是我退休的时候。 据说离职会影响那一年的奖金分配。 我5月份离开了公司,但那年的奖金数量和我华为8年的工作经验一致。 而且,N 1的离职补偿相当痛快呢。 (相反,我觉得对不起公司。 当时离开华为对我来说是最困难的人生选择。 完全是家庭的错,但我永远感谢华为。

华为的荣誉激励体系:物质不够,感情不断聚集

我们通过上图很容易理解华为荣誉激励体系的构成。 分别由公司整体激励和部门激励两大部分组成。 公司的最高荣誉是金牌个人和金牌队。 这要有严格的考核机制,从当年最优秀、贡献最大的队伍中选拔产生。 我幸运地和球队一起获得过一次。 金牌个人完全是最高荣誉,可以和上司一起拍照吃饭。

特别奖金中有很多。 例如,“天道酬勤”奖是奖励常驻海外超过一定期限的员工。 例如,激励滞留在战国的贡献者等,这是根据每个时期公司的管理文化而设置的。

荣誉奖是普遍的,明日之星、季度之星、进步之星等每月或每季度产生,按每人100元的预算进行文化礼品奖励,也进入员工个人信息系统。 荣誉奖券面额在20左右,可以在公司内的食堂和小卖部换价值相同的礼品。

部门多元化的激励机制是由各大产品线设立的,我经历并组织的是当时无线产品线向摩托罗拉和CDMA海外扩张的特别总经理的激励机制。 为了迅速获得摩托罗拉退出的市场份额,公司将拿出2,300万的预算激励措施,刺激一线抢占市场。 与这类公司战略相关的激励都很大。 例如,当年三大运营商获得3G牌照,公司内部定义的三大作战将根据项目重要性设立及时激励奖。

华为所熟知的是底薪高、股票分红和年终奖三种物质收益,其实日常生活中有很多新的激励模式,是精神激励和物质激励并重的。 在华为人力资源管理纲要2.0中,在华为人力相关理念和实践体系中,精神文明和物质文明排名靠前。

我离开华为后感受到的特色激励

孝顺金:公司直接对优秀员工父母账户进行现金奖励

同心计划:让各级员工一起参与项目利益共享;

3分钟表彰:当众表彰优秀员工的具体贡献,并录像;

荣誉墙:各级荣誉体系优秀人员和事迹展示;

额外假期奖励:对加班多、贡献多的人,安排额外假期;

积分制:换取积分交换礼物、假期甚至期权

家庭旅行:年度优秀员工奖励全家出国5天旅行

激励体系要与企业文化、绩效管理、组织建设和人才发展同步结合。 当然,要结合公司费用预算标准,物质和精神激励并举。 并不是所有的激励都意味着高成本和高投资,员工从内心里得到尊重和看待,所以你的激励一定会有效果。

组织氛围和价值观完善才是基础

离开华为后,他去了很多不同行业的公司进修“咨询”。 另外,我曾经在一些以较强的企业文化管理而闻名的公司工作。 对企业文化不同的表现形式有了非常深刻的体验。 用诗来表达华为的企业文化,可以说是“随风潜入夜晚,润物细无声”。 你感觉不到明显的存在,但那一无是处。 而很多企业文化管控很强的公司,恰恰是“风吹山火,雨下如定河”,一进公司就像有眼睛在盯着你,双手抓住你的脖子,如果没有身临其境的感觉,这种微妙

我工作过的一家公司的企业文化,不仅规定了从头到脚的服装细分要求,而且从办公桌面的物品配置标准来看,比如员工手指甲和头发的标准长度、男用带的设计和颜色、袜子的颜色和皮鞋都不允许有金属标识,等等每次会议集中的桌椅配置标准与军队要求基本相同,每次会议结束后如有大规模移动,恢复时需采用拉线方式保证横观、纵观、斜观均在一条直线上。 这些不是简单的事情,集团配备了强有力的文化检查监督部门,不会随时定期检查所有标准的执行情况,这也是一种企业文化的管理模式,对外形成统一的形象标准、执行标准、服务标准、业务标准,曾经

这可能是因为不同企业对应的企业文化设置逻辑不同,实现方式千差万别,但目的都是为了保证企业在老板预设的轨道上快速前进。 对不起,当时在华为的时候,我对公司的企业文化没有什么特别的地方。 当时,你可能觉得所有企业本来就应该如此。 他还说:“之所以不知道庐山真面目,就是因为身在这山里。” 即使是现在,如果大家有兴趣进入华为的主页,也不像很多公司用明显的企业文化标识性文字列举华为的核心价值观。 低调实用的是华为和人种传到现在

华为的官方主页上只有以下一节

华为持续聚焦主航线30年,抵制了一切诱惑; 坚持不走捷径,拒绝机会主义,踏实、长期投入,以厚积薄发客户为中心,以奋斗者为中心,长期艰苦奋斗,坚持自我批评。

我们经常听到的是以下四个词。 “以客户为中心,以奋斗者为中心,长期艰苦奋斗,坚持自我批评”。 这当然是华为企业文化中最核心的部分,但如果不全面了解前面的关键词,在学习和瞄准华为企业文化的过程中难免会出现较大的偏差。

多年来,华为坚持自主研发,在此过程中抵制外部各种诱惑,踏实做产品、服务客户,长期将大量利润投入研发提高自身核心竞争力,不断优化内部治理结构。 这些都是华为企业文化形成的基础。

华为特别强调企业文化离不开公司经营和公司业务成功的本质。 97年时,华为内部曾强调:“华为是一个功利集团,一切都在努力实现目标,企业文化都是围绕一个目标来实现的,这个目标就是拥有商业价值和利润。”

以上是标记和学习华为企业文化之前应该了解的基本逻辑,让我们从企业经营的角度对华为企业文化的本源做出不同的解释。 举个例子吧。

华为企业文化经营属性:灰度(开放、妥协、灰度) ) ) ) ) ) )。

我认为这三个词的核心是灰度。 这是最高的管理哲学,也是华为文化中对我个人产生巨大影响的部分。

任正非说:“领导者的重要素质是方向和节奏。 他的水平是适当的灰度。 一个清晰的方向,诞生于混沌之中,从灰色中脱颖而出,方向随着时间和空间而变化,常常变得不清晰,不是白就是黑。 合理把握适当的层次,是发展各种影响的因素,一定时期的和谐,这种和谐的过程称为妥协,这种和谐的结果称为层次“。 灰阶不是无原则的包容和“打太极”,不是无原则的妥协和折中,也不是稀泥。 灰度的修炼是心性的修炼。 总结以下四点

1 )用灰度分辨人与人,就是摒弃爱憎分明的思维方式。 用人所长做人要对事,不轻易让人下结论,定定语,从长远发展的角度考虑人。

2 )抓住组织发展中的主要矛盾,甚至把内部矛盾作为队伍前进的动力,正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突,挑战就是机遇,塞翁失马,焉知非福

3 )灰度培养和选拔干部,干部要有思想准备。 比如,处理犯了错误的部下,清楚地高举拳头,私下轻轻安抚,既不单枪匹马打死也不放任,事情旗帜鲜明,对人宽容妥协

4 )灰阶把握管理节奏,作为高管,牢牢监控方向、节奏、人均效率三个关键点

我在华为的时候,曾和我当时的主管爆发过激烈的业务理念冲突。 我用实名向干部投诉了。 这种管理问题在很多公司很普遍,实际情况是当时双方处理问题的方式都不合适,是管理沟通类型的问题,没有实质性的业务影响。 最终处理的结果是,我被提升从现在的部门调到新地区负责新部门。 我的领导人继续担任现职。 公司不会对投诉作出结论性的回复。 部门的其他人不知道具体细节。 这件事多年后,我觉得这个处理方法也是最合适的。 两个人显然已经不能一起工作了。 双方都有责任,双方都是公司的中坚,处理我意味着不公平,处理我的领导会影响后续部门的长期管理,这对公司实际上是损失,离开我其实是一种“灰阶”处理方式,对公司的影响最小

公司运营就像一场战斗,不仅要在战略顶层设计上,在战术层面上也要不断取得胜利。 而军队士气是部队顽强战斗力的重要组成部分,被誉为“狭路相逢勇者胜”。 在关键时刻,球队能否名列前茅,球队的士气起着决定性的作用。 这个道理不言而喻,找把“亮剑”从企业管理的角度看一遍又一遍,如果把企业比作军队,自然会发现企业文化是军队的士气。

企业文化的基础来源于业务,所以企业文化的提炼非常研究核心高层特别是上司的心性和结构。 高里表示,这是集团的潜意识,在面对纷争不断的业务挑战和企业经营问题时,大部分都会以此度过难关。 管理者是企业文化的直接传播者,组织文化的氛围是看领导提倡什么、反对什么,引领者的作用是关键,上下效应是普遍现象,传播正能量、理顺正面标杆的辛苦不是一句话能形容的

接下来……

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